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NUEVA DELHI: Air India, hasta hace poco atada a un anticuado sistema manual de fijación de precios al establecer las tarifas aéreas, está cambiando a un software basado en algoritmos utilizado durante mucho tiempo por los rivales para ayudarlo a obtener más ingresos de cada vuelo.
En otra señal de la transformación vertiginosa de la aerolínea anteriormente propiedad del gobierno bajo su nuevo propietario Tata Group, Air India está probando ChatGPT, el popular chatbot de OpenAI, para reemplazar las prácticas basadas en papel.
El impulso para modernizar subraya la decadencia dejada por años de inversión insuficiente a medida que Air India busca deshacerse de los procesos burocráticos de décadas y recuperar clientes de los Emiratos de Dubai y su poderoso rival nacional IndiGo.
«Francamente, el sistema es tan malo que es bueno», dijo el director ejecutivo Campbell Wilson a los ejecutivos de las aerolíneas indias la semana pasada, y agregó que esto ofrecía la oportunidad de comenzar desde cero en lugar de «arreglar» la arquitectura existente.
Air India no solo está reelaborando todos los aspectos de las operaciones, desde los sistemas hasta las cadenas de suministro, sino que está integrando cuatro aerolíneas relacionadas con Tata, con Air India que se fusionará con Vistara, mientras que Air India Express y AirAsia India de bajo costo también convergen.
Algunas áreas, como la tecnología, permiten un enfoque de hoja en blanco, dijo el neozelandés de 52 años, razón por la cual está poniendo la inteligencia artificial (IA) y otras herramientas en el centro del reinicio de Air India.
El software moderno de «gestión de ingresos» tiene como objetivo estar un paso por delante de la demanda, anticipando continuamente a dónde quiere ir la gente y cuánto está dispuesto a pagar cada viajero individual, en lugar del antiguo método de tener una tarifa para cada bloque de asientos.
El resultado es un mayor ingreso por vuelo, lo que lo convierte en un fruto al alcance de la mano en la transformación de la empresa.
FIJANDO LA FLOTA
Wilson se enfrenta a una maraña de flotas y personal tan desalentadora como el zigzagueante tráfico de Delhi, lo que deja el camino de la aerolínea hacia las ganancias sembrado de obstáculos.
«La complejidad es la maldición de las aerolíneas», dijo Keith McMullan, socio de la consultora Aviation Strategy con sede en el Reino Unido, que tiene experiencia en el mercado indio.
«Lo que están diciendo es absolutamente correcto: deberían volver a una hoja de papel en blanco, pero decirlo y hacerlo son dos cosas muy diferentes», dijo. «El peligro es que sigas combatiendo incendios relacionados con el legado».
El éxito de Air India es fundamental para el gobierno del primer ministro Narendra Modi, que quiere aprovechar su escala y alcance para convertir a India en una fuerza de aviación mundial como Dubái o Singapur.
El plan de juego inmediato de Wilson es abordar los problemas apremiantes para que los aviones inactivos vuelen antes de que Air India comience a recibir los 470 aviones pedidos en un acuerdo récord el mes pasado.
Por ejemplo, está trabajando con Tata Technologies para construir localmente algunos componentes de plástico para asientos de clase económica en lugar de esperar a que los proveedores entreguen las piezas obsoletas.
Y está agarrando los aviones que puede encontrar en arrendamiento mientras reelabora su estrategia de red para atraer indios en el extranjero.
Cualquier inconsistencia se puede resolver a medida que el cambio cobra impulso, dijo Wilson en una entrevista al margen de la conferencia CAPA India la semana pasada.
«Esta es una transformación además de una puesta en marcha», dijo Wilson, quien fue designado para liderar el cambio el año pasado por Tata después de que recuperó el control de la aerolínea.
«En una startup, simplemente haces lo que tienes que hacer para ponerte en marcha y luego te perfeccionas en el camino», dijo a Reuters, basándose en su experiencia como jefe fundador de la aerolínea de bajo costo Scoot de Singapore Airlines.
Pero dijo que un enfoque de hoja en blanco no puede y no debe aplicarse en todas partes.
DESAFÍOS DE LA FUSIÓN
Los analistas dicen que los planes de cambio escalonados de Wilson se pondrán a prueba severamente a medida que Air India ejecute las fusiones gemelas.
Las fusiones de aerolíneas en India han tenido poco éxito con Air India aún obstaculizada por la integración fallida de Indian Airlines en 2007. La adquisición de Sahara por parte de Jet Airways y la fusión de Kingfisher con Air Deccan los perjudicó durante años.
Jet y Kingfisher ahora están en bancarrota.
Los aviones de Air India ya son una mezcla de aviones Airbus y Boeing con múltiples configuraciones de cabina. Esto se complicará aún más cuando absorba a los nuevos transportistas.
«Gestionar flotas mixtas es una pesadilla y, dada la opción, ninguna aerolínea querría hacerlo», dijo a Reuters Vinod Kannan, director ejecutivo de la empresa conjunta Tata-Singapore Airlines, Vistara.
Una vez que fue una inspiración para Singapore Airlines, Air India ahora está muy rezagada, especialmente en servicio y puntualidad, áreas que debe mejorar rápidamente si quiere reclamar participación a las aerolíneas del Golfo, que transportan la mayor parte del tráfico internacional de India.
Hay algunos primeros signos de éxito: el tráfico internacional de Air India aumentó un 28 % en el trimestre de octubre a diciembre en comparación con abril-junio y su participación nacional aumentó al 9 % a fines de febrero desde el 7,5 % a mediados de 2022. según datos del gobierno.
Esas cifras deberían aumentar significativamente cuando Air India se combine con Vistara, pero ese acuerdo trae nuevos desafíos.
«Puedes hacer todo bien, excepto la gente y la cultura… no es fácil hacerlo bien», dijo Kannan durante una entrevista en la oficina de Vistara cerca de Delhi, donde la edad promedio del personal es de 29 años.
En Air India es de más de 50 años.
«La intención está ahí», dijo Kannan sobre la combinación, que se completará en marzo de 2024. «Ahora es solo una cuestión de ejecución, que no es fácil, pero llegaremos allí».
