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LA VENTAJA DE NISSAN
Si hemos aprendido algo de Tesla y también de los participantes chinos en vehículos eléctricos como NIO, BYD y XPeng, es que los chasis eléctricos hechos a medida hacen mejores autos eléctricos.
Por ejemplo, el rival del Modelo 3 de Tesla, el Polestar 2, originalmente estaba destinado a ser un Volvo S40 de gasolina, pero adaptar un vehículo con motor de combustión interna para que sea eléctrico simplemente no funciona tan bien. Terminas con autos con menos autonomía de la batería y, a menudo, menos espacio en el interior.
Afortunadamente para Nissan y su socio de alianza, Renault, ya tienen una plataforma de vehículos eléctricos a medida.
Conocido como CMF-EV, permite al grupo compartir una serie de componentes en diferentes vehículos eléctricos y maximizar la eficiencia de su fabricación.
Desde la observación de Tesla, el segundo factor vital para producir vehículos eléctricos a escala (y de manera rentable) es hacer que sus paquetes de baterías estén lo más cerca posible de la fábrica de ensamblaje final, reduciendo el costo y el tiempo de transporte.
Nuevamente, Nissan marca esta casilla. Su planta de Sunderland, que no solo produce el Leaf sino que también producirá su sucesor, está situada muy cerca de la “gigafábrica” de baterías Envision que lo suministra.
Envision, de propiedad china, planea producir 38GWh de baterías al año, suficiente para alimentar 500.000 automóviles nuevos, lo que pondría a Nissan a la par con las fábricas de Tesla en Estados Unidos y China.
Entonces, con sus años de conocimiento sobre vehículos eléctricos, cadenas de suministro de baterías eficientes y una plataforma de vehículos eléctricos a medida, Nissan podría muy bien ser el fabricante de automóviles heredado que termine siendo capaz de competir con los nuevos chicos de la cuadra.
Pero si no logra capitalizar sus ventajas para reinventarse a sí misma como una empresa que prioriza los vehículos eléctricos, hemos visto en muchas otras empresas que ser un corredor temprano ciertamente no es suficiente por sí solo.
Tom Stacey es profesor titular de operaciones y gestión de la cadena de suministro en la Universidad Anglia Ruskin. Este comentario apareció por primera vez en The Conversation.
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