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Después de que EY lanzara su plan para separar su negocio de consultoría el año pasado, los socios se jactaron de que había trabajado en las tres cuartas partes de las escisiones corporativas estadounidenses recientes, tenía 19 en marcha en ese momento y que el «Proyecto Everest», como se conocía el plan, estaba solo el numero 20
Entonces, sobre el papel, era una mano vieja, por lo que los problemas con el Everest que explotaron a la intemperie esta semana son una preocupación para la firma Big Four. La amenaza no es solo para la reputación de los asesores de acuerdos de EY, sino también para el negocio en general, que asesora a gobiernos y empresas de todo el mundo sobre estrategia y gobernanza.
Las próximas semanas serán críticas para decidir si el Everest sobrevivirá. La jefa de EY en EE. UU., Julie Boland, sorprendió al liderazgo mundial cuando anunció en una transmisión por Internet a los socios de EE. UU. el miércoles que el plan sería poner en «pausa» para resolver una disputa internacional sobre qué parte de la práctica fiscal se quedaría con el negocio principal de auditoría de EY.
Boland no estaba hablando de improviso, dijo la gente de la firma. Sus palabras fueron preparadas previamente y una persona que vio el webcast dijo que parecía estar usando un teleprompter.
Pero parece que no se anticipó el alcance de las consecuencias. Los socios y el personal de todas las operaciones de la empresa expresaron conmoción, confusión e ira. “Caos” fue una de las palabras más utilizadas. Otros lo llamaron un «show de mierda».
“Hay una gran frustración [and] vergüenza a nivel local por el estado en el que está todo”, dijo una persona en el negocio de EY en el Reino Unido.
Los comentarios de Boland han “causado confusión y contenido contradicciones”, dijo un socio estadounidense. Ella «no tenía claro» los problemas que habían causado el estancamiento o lo que quería decir con llamar a una «pausa» en el trato.
Otra persona que vio una transcripción del webcast dijo que Boland quería «hacer una pausa para finalmente avanzar».
Pero su dificultad para hacer malabares con las facciones en el comité ejecutivo de EE. UU. y la intensidad de los sentimientos en ambos lados de la división han dejado el acuerdo en duda para todo el negocio global.
¿Puede EY subir la montaña?
Antes de la disputa de esta semana, una encuesta interna de socios en 15 países encontró que alrededor del 70 por ciento apoyaba el plan, el 6 por ciento estaba en contra y el resto esperaba más información, según dos personas familiarizadas con los resultados.
Pero el recuento internacional general no es la clave para saber si el Everest pasa. Al igual que las otras cuatro grandes firmas de contabilidad, EY no es una empresa típica con un solo directorio, un director ejecutivo y una cadena de mando optimizada. Es una alianza de empresas de propiedad local que comparten una marca, tecnología y estándares comunes, todo lo cual está supervisado por una organización global a la que cada país paga una tarifa.
Cada empresa nacional debe equilibrar sus propias facciones internas y luego presionar por sus intereses con la sede central global. Cada firma nacional que participe en Everest deberá aprobar el acuerdo por separado según sus propias reglas.
El diseño y la implementación del acuerdo por parte de la sede mundial es «la cola moviendo al perro», dijo un socio del Reino Unido. “Las empresas de EE. UU. y el Reino Unido son la verdadera base de poder, pero Global está impulsando esto y tratando de decirles qué hacer”.
Otros respondieron que el negocio global había hecho un buen trabajo negociando el consenso entre los países fuera de los EE. UU. y ayudándolos a negociar.
Un problema fiscal
Para que la división sea aprobada en EE. UU., debe contar con el apoyo de dos tercios de los socios en su conjunto, pero también de dos tercios de los socios que son contadores profesionales y que conforman la mayor parte de las prácticas de auditoría e impuestos.
Everest prevé que la mayoría de los asesores fiscales de EY se dedicarán a la consultoría del negocio, pero hay una parte de los socios estadounidenses que no se sienten cómodos con la idea de dividir la práctica fiscal, dijeron personas de la firma.
“Las prácticas fiscales y las prácticas de auditoría están inextricablemente vinculadas”, dijo Jeffrey Johanns, ex socio de PwC que enseña auditoría en la Universidad de Texas en Austin. “Toda transacción financiera tiene un impacto fiscal. No tiene sentido dividirlos desde la perspectiva de la calidad de la auditoría”.
Las normas estadounidenses permiten a las empresas vender más asesoramiento fiscal a clientes de auditoría que en muchos otros países, lo que llevó a Boland a presionar para que se retengan más expertos fiscales en el área de auditoría del negocio, que se espera que ella dirija si la división sigue adelante.
La propuesta había sido que los impuestos representaran alrededor del 30 por ciento del negocio de auditoría en los EE. UU., frente al 14 por ciento a nivel mundial, pero los EE. UU. también quieren una participación mayor en otros países, para permitirle hacer el trabajo fiscal para las multinacionales. También hay otras preguntas, como qué expertos en valoración de activos deben retenerse en el lado de la auditoría, dijeron dos personas informadas sobre los detalles.
Hasta el punto muerto de los últimos días, los líderes de la mayoría de los países grandes de EY estaban en camino de finalizar exactamente qué partes del negocio deberían ser retenidas por la firma de auditoría, según varias personas de EY.
A los socios del Reino Unido se les dijo en una llamada el jueves por la noche que hasta el viernes 3 de marzo había habido «progresos» en las conversaciones con la sede mundial y los socios de EE. UU. para resolver los problemas restantes. Entonces quedó claro que se necesitaría “un nuevo enfoque”.
El papel de Boland como jefe de todo el negocio de EE. UU. y jefe propuesto de la firma de auditoría global después de la división es visto por algunos en EY como un conflicto de intereses..
Otros cuestionan si tiene el capital político para vender el trato internamente. Ella fue elegida para dirigir los EE.UU. el año pasado después de la amarga salida de su antecesora Kelly Grier y ha insistido en tratar de obtener el apoyo unánime para el Everest de la junta directiva de EE. UU., según dos personas familiarizadas con el asunto.
Los partidarios del Everest esperan que la reacción violenta de algunos socios estadounidenses que quieren que el acuerdo se lleve a cabo podría animar a Boland a seguir adelante, incluso si persisten las objeciones de otros socios estadounidenses.
Los líderes del Reino Unido les dijeron a sus socios el jueves por la noche que «no había dudas» de que la empresa estadounidense y los jefes globales todavía tienen la intención de terminar el Everest.
“La minoría lo está frenando, desafiando, no descartando problemas reales y moviendo el objetivo”, dijo un socio de EE. UU.
Los principales jefes de EY dicen que ahora están planeando un “sprint” de intensas sesiones de negociación para tratar de resolver los problemas en unas semanas. Pero la fecha de inicio y el número de rondas de conversaciones aún no se han establecido, dijo una persona cercana a los detalles.
Hacer o deshacer en los EE. UU.
El acuerdo ahora depende de si los líderes globales de EY pueden negociar un acuerdo para el que Boland pueda obtener el apoyo de los socios estadounidenses.
Los clientes, las firmas rivales y la industria de servicios profesionales están mirando atentamente. Johanns de la Universidad de Texas en Austin dijo que los clientes de EY pueden estar menos enfocados en el complicado proceso de obtener un acuerdo que en el riesgo de que el acuerdo final disminuya la calidad del servicio que reciben. “La planificación y la estrategia van de la mano”, dijo. «¿Todo esto realmente vale la pena?»
Un socio principal de una firma rival de las Cuatro Grandes dijo que el acuerdo «debe concretarse o eliminarse rápidamente o causará un daño enorme debido a la incertidumbre».
Las personas familiarizadas con la planificación de EY y los socios de los rivales dijeron que el caos también podría animar a los socios individuales, las prácticas y las firmas de capital privado a comenzar a discutir alternativas.
Estos podrían incluir equipos que se pasan a empresas rivales (un socio de un competidor dijo que un equipo de asesores de EY en los EE. UU. se le acercó esta semana) o compras de flujos de práctica individuales respaldados por capital privado. Esto podría ser similar a los acuerdos realizados por Deloitte y KPMG en el Reino Unido en los últimos años y por PwC, que en 2021 fue pagó $ 2.2 mil millones por su práctica de movilidad global de la firma de capital privado Clayton, Dubilier & Rice.
Para el director ejecutivo global Carmine Di Sibio, la fuerza impulsora detrás del Everest, y Boland y otros socios principales que han sido parte integral de su configuración, hay mucho en juego.
«¿Alguien para una insurrección?» preguntó una persona en el grupo de socios de EY en Fishbowl, un sitio de redes sociales utilizado por muchos en la industria. “Es hora de un golpe”, dijo otro. Otro más pidió a sus colegas que dijeran si apoyarían una «petición de no confianza pidiendo la renuncia de nuestros líderes más importantes» en los EE. UU. y en la sede mundial, a lo que varios dijeron «sí».
Sin embargo, no todos. Uno dijo: “Vamos, esta es una transacción complicada”.
