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En el complicado entorno político actual, pocas figuras comerciales están más en la línea de fuego que el principal abogado de la empresa, gracias a la creciente presión sobre las empresas por parte de los precios de los insumos, las tasas de interés y la geopolítica.
Ya sea que el título sea consejero general, director legal o similar, estos ejecutivos están en el centro de algunas de las conversaciones corporativas más difíciles. Se les pide a los mejores abogados que evalúen los mandatos de vacunas, las infracciones de seguridad cibernética, las luchas en la cadena de suministro y los esfuerzos de diversidad e inclusión.
Eso, a su vez, está generando un debate sobre cómo los abogados internos senior deben equilibrar su rol tradicional como gerente de riesgos legales de la empresa con responsabilidades más amplias para permitir, liderar y ayudar a implementar la estrategia de la organización.
En las empresas públicas de EE. UU., los abogados tienen el deber específico de denunciar irregularidades a los reguladores de valores desde 2003, y los abogados generales en todas partes toman en serio su responsabilidad como funcionarios de la corte.
Pero no quieren involucrarse en las decisiones comerciales solo al final, para ejercer un poder de veto formal.
Eso no solo pone a los abogados en la posición de ser los malos, sino que también permite a los empresarios eludir la responsabilidad de considerar el impacto más amplio de sus propuestas.
“No deberíamos ser el departamento que solo tiene un veto final”, dice Maaike de Bie, GC del grupo en la aerolínea europea easyJet, donde supervisa a 100 personas. “Eso me suena como una posición en la que la gente acude a ti al final. Considerando que, si participa desde el principio en la toma de decisiones, puede ayudar a moldear la decisión y asegurarse de que . . . es tanto legal como ético y lo correcto”.
En Tyson Foods, el procesador de carne con sede en EE. UU., la directora legal Amy Tu argumenta que “el [GC] papel no es simplemente decir sí o no. Está ayudando a la empresa a comprender los riesgos y encontrar soluciones viables”.
En su caso, la búsqueda de respuestas está potenciada por el hecho de que sus responsabilidades se extienden mucho más allá del departamento legal para incluir alrededor de 5100 personas que se ocupan de todo, desde las comunicaciones hasta la ética y el cumplimiento.
“En mi caja de herramientas, tengo un equipo de asuntos gubernamentales, un equipo de políticas y un equipo legal”, dice Tu. Significa que, cuando surge un problema, ella puede decir: “Aquí hay una serie de cosas que podríamos hacer. . . Realmente se trata de conocer el negocio, plantear la pregunta correcta y tener [the team] intercambiar ideas con nuestros socios comerciales”.
Las múltiples perspectivas fueron útiles cuando, a mediados de 2021, los ejecutivos de Tyson estaban considerando si debería convertirse en una de las primeras empresas estadounidenses en exigir vacunas contra el covid para sus empleados.
Aunque más de 150 empleados de Tyson habían muerto a causa del virus, solo la mitad de la fuerza laboral estaba vacunada en ese momento. “Acabamos de decidir, si este país va a salir con éxito de Covid, tenemos que hacer nuestra parte para asegurarnos de que los miembros de nuestro equipo tengan un entorno seguro, que sus comunidades estén seguras, que entiendan por qué la vacuna es segura”. Tu explica.
“Los abogados estaban muy involucrados con los equipos de salud y seguridad, las operaciones y los líderes comerciales. Estábamos tratando de calibrar el riesgo si las personas no iban a vacunarse, porque muchas de nuestras ubicaciones están en estados donde algunas personas estaban muy en contra de vacunarse”.
Para octubre de 2021, más del 96 por ciento de la fuerza laboral de más de 60,000 había recibido vacunas.
En la consultora McKinsey, la naturaleza única del puesto de consejero general global se hizo evidente de inmediato para Pierre Gentin. Fue contratado para elevar y profesionalizar el cargo en 2019, cuando la firma se estaba recuperando de una serie de escándalos éticos. Es el primer no consultor en convertirse en socio senior de McKinsey.
Él dice que hay dos componentes para encabezar el equipo legal de 285 personas de la firma. “Tengo obligaciones éticas como abogado. Soy, al mismo tiempo, uno de los socios, pero también soy distinto. Estoy en mi propio lugar, y creo que es un buen lugar para estar”, argumenta.
Eso significa que a veces tiene que plantear preguntas difíciles, pero dice que los socios lo aprecian. “No ayuda a la organización que yo sea pasivo. Esa no es mi personalidad. Si voy a estar aquí, quiero marcar la diferencia. De hecho, quiero ayudar a impulsar la empresa hacia adelante”, dice.
No todos los abogados internos tienen tanta suerte. De Bie dice que, al principio de su carrera, trabajó para una organización donde la única pregunta que hacían los líderes corporativos era “¿puedo hacer esto legalmente? ¿Si o no? No estaban interesados en ¿era también lo correcto?”.
Ella recuerda: “Sí voté con los pies. Para mí, eso era insostenible”.
De Bie se siente mucho más cómoda en easyJet, a pesar de que su período allí coincidió con una gran brecha de seguridad cibernética y la pandemia.
“Los valores de la empresa y de las personas en la empresa se alinean con los míos y, por lo tanto, puedo ser yo misma”, dice. “No tengo que presionar mucho, o en absoluto, para que las personas tomen las decisiones correctas”.
