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¿Puede el grupo industrial suizo ABB prepararse para el crecimiento?

Jefe de ABB Björn Rosengren

Björn Rosengren tomó las riendas de ABB en marzo de 2020 con el mandato de sacudir el grupo industrial suizo después de años de bajo rendimiento.

Los eventos (una pandemia global, cierres de producción en mercados clave y una recesión económica) pueden haber demostrado ser un desafío adicional, pero han hecho poco para frenarlo.

Casi tres años después, el sueco de 63 años se deshizo de la estructura corporativa altamente centralizada de ABB y se separó de la mayoría, si no de todos, los negocios secundarios. Las cuatro divisiones estratégicas de ABB (electrificación, movimiento, automatización de procesos y robótica) se han dividido en 20 negocios autónomos.

En el camino, la oficina central de ABB se ha reducido de 18.000 a solo 800 personas. Unos 7.000 de los 18.000 originales han pasado a trabajar directamente para las distintas unidades de negocio. La empresa emplea a unas 100.000 personas en más de 100 países.

El principio rector de Rosengren es la rendición de cuentas. Después de una carrera dedicada a poner en forma a otras empresas industriales, incluido el ingeniero sueco Sandvik, antes de aterrizar en ABB, Rosengren dijo que «a la gente le gusta la responsabilidad».

El jefe de ABB, Björn Rosengren: ‘A la gente le gusta trabajar para empresas exitosas. Creo que eso es más importante que la herencia’

La rendición de cuentas, dijo, es clave, acreditándola como uno de los factores detrás del éxito de los grupos de capital privado. Las personas allí están «incentivadas, lo que significa que si logran el éxito de la empresa, su futuro será brillante, al menos financieramente». Hoy en día, ABB incentiva a las personas de manera similar y les otorga plena responsabilidad.

Cada uno de los diferentes negocios tiene su propio equipo de gestión y es responsable de sus propios costos. Cada uno también tiene su propio mandato estratégico y, dentro de eso, debe cumplir primero con la estabilidad, luego con la rentabilidad y luego con el crecimiento.

El desempeño se monitorea de cerca, con un sistema de cuadro de mando que contiene alrededor de 15 indicadores clave. Las comparaciones del desempeño actual y pasado son fundamentales para medir la dirección de cada negocio y si es saludable, dijo Rosengren.

No se disculpa si el enfoque implica deshacerse de negocios de bajo rendimiento o separarse del patrimonio.

“A la gente le gusta trabajar para empresas exitosas. Creo que eso es más importante que la herencia”, agregó.

Su método, insistió, había comenzado a dar sus frutos. Cuando comenzó, solo el 30 por ciento de las empresas se encontraban en su tercera «etapa de crecimiento». Hoy, el 70 por ciento está creciendo.

A pesar de su enfoque en la descentralización, Rosengren dice que hay razones para mantener las unidades juntas como un solo grupo dentro de ABB: todas tienen el mismo propósito, que él define como permitir un «futuro sostenible y energéticamente eficiente con liderazgo tecnológico en electrificación y automatización».

También hay colaboración entre las empresas, pero solo si tiene sentido, ya sea agregando valor a los clientes o siendo más rentable.

ABB proporciona servicios y experiencia a la industria del automóvil © Luca Siermann/ABB

Andrew Wilson, analista de acciones de JPMorgan que tiene una calificación «neutral» para las acciones de la compañía, dijo que Rosengren merecía crédito por lograr una «mejora tangible en la forma en que se administra ABB».

“La gente subestimó su capacidad para repetir el mismo libro de jugadas que usó en Sandvik en ABB, una bestia más grande y compleja donde otros habían intentado y fallado antes”.

El balance de ABB está en mejor forma, pero aún queda mucho por hacer, incluida la disposición de la unidad de conversión de energía de la empresa, adquirida como parte de un acuerdo de 2600 millones de dólares para el negocio de soluciones industriales de General Electric en 2018 y que ayuda a las empresas a operar la infraestructura de manera más eficiente. Está en marcha un proceso de venta.

Un plan original para hacer flotar su negocio de carga de vehículos eléctricos el verano pasado se pospuso debido a la derrota más amplia del mercado. ABB en noviembre recaudó unos 200 millones de francos de vender una participación del 8 por ciento. La colocación privada le dio a la empresa un valor de capital de 2.400-2.500 millones de francos suizos, y los inversores esperaban un aumento en la demanda de puntos de recarga.

El rendimiento financiero de ABB también ha comenzado a mejorar, aunque los ingresos del tercer trimestre, anunciados en octubre, se vieron afectados por una provisión no operativa relacionada con un proyecto heredado En Sudáfrica.

Los inversionistas dicen que un objetivo clave este año es lograr un margen de al menos 15 por ciento en las ganancias operativas antes del impuesto a los intereses y la amortización, un año antes de lo planeado.

Rosengren también apunta a una fuerte entrada de pedidosaumentando un 4 % sobre una base informada y un 16 % sobre una base comparable con respecto al año pasado a 8190 millones de dólares en el tercer trimestre.

“Creo que lo más importante [thing] es que tenemos que quedarnos con el 15 por ciento durante un ciclo económico, lo que significa que también deberíamos poder entregar más del 15 por ciento en la recesión”, dijo Rosengren, y enfatizó que las condiciones parecen más desafiantes el próximo año.

Cevian Capital, que compró las acciones en 2015 y había estado abogando por una nueva estrategia, dijo que está feliz con los resultados hasta el momento.

Robert Schuchna, socio de Cevian, dijo que Rosengren había «desconglomerado con éxito» a ABB en la forma en que está organizada y administrada. El resultado fue una empresa “significativamente más dinámica, competitiva y rentable”.

“El margen del 15 por ciento es una gran mejora, pero en nuestra opinión, la empresa puede ser y será más rentable”, agregó Schuchna.

En el frente del crecimiento, ABB se ha fijado un objetivo de crecimiento de los ingresos del 4 al 7 por ciento en moneda constante a lo largo del ciclo económico. “La parte en la que el jurado aún está deliberando es si puede igualar de manera sostenible las tasas de crecimiento del grupo de pares a largo plazo”, dijo Wilson de JPMorgan.

Parte del crecimiento de la compañía vendrá a través de adquisiciones, en particular pequeñas y medianas empresas para ayudar a las divisiones a fortalecer sus posiciones en el mercado. Rosengren dijo que ABB tenía una «gran cartera» de acuerdos de este tipo y esperaba hacer de cinco a 10 por año.

William Mackie, jefe de investigación de bienes de capital de Kepler Cheuvreux, dijo que 2022 había sido el “año en el que la compañía ha realizado todas las tareas domésticas, incluida la descentralización, la limpieza de contratos heredados y la venta de todo, excepto el negocio de conversión de energía”.

El próximo año, agregó, será «todo sobre impulsar el crecimiento».

Para Rosengren, uno de los principales desafíos en el horizonte es la creciente tensión política entre diferentes partes del mundo. Sin embargo, la estrategia de ABB de ser local en la mayoría de los países en los que opera debería brindar cierta protección.

También está preocupado por el creciente impulso regulatorio asociado con el impulso de Europa hacia una economía más verde, que contrasta marcadamente con la estrategia estadounidense de ofrecer incentivos a las empresas para que inviertan.

Los políticos europeos son conscientes de la necesidad de actuar. Pero la pregunta es: ¿los diferentes estados miembros estarán de acuerdo en algo?

“Soy europeo y me gustaría ver una Europa saludable en el futuro”, dijo Rosengren.

Fuente

Publicado por PyE

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